然而无根的未来，亦有些虚无缥缈之嫌，不妨一切从刻下正在发生的事情说起：经济危机，影响内需，出口疲软，商业环境疾风骤雨般地翻脸，成为许多企业进行“破坏性创新”的最直接的推手，佐丹奴、李宁、达芙妮、探路者、格兰仕……品牌公司纷纷启动电子商务业务，这一次“电子商务”成了关键的第五元素。

   那么，您认为：坐拥成千数百门店的传统品牌企业，将会如何开辟线上战场（即互联网或手机等数字平台）？对他们而言，上线销售是否是有一次的“诺曼底登陆”？他们又将怎样面对曾经一起打江山的经销商的哀怨？

   21世纪经济报道  张天阔 王晶

   就像是一个巧合。2007年，林砺和任兆年分别找到了自己的新东家，这两位有着互联网工作经验的年轻人不约而同的选择了两家与互联网颇有距离的传统品牌企业——李宁和达芙妮，他们面对的也是同一个任务，组建公司的电子商务团队。

   到了2009年，巧合似乎变成一出大幕刚起的正剧：不断有企业宣布成立电子商务部门，组建新渠道的团队，包括有家电企业格兰仕的电子商务部门正式运作、服装品牌七匹狼称今年是发展电子商务的一个“关键年头”、民生银行电子商务部从B2C网站红孩子挖走一高层担任总经理……线下企业加入了网商的狂欢，但在2008年之前，人们的目光还只是流连在淘宝、京东商城等平台公司上。

   传统企业的转变，缘于网络购物交易额的迅猛增长和网购消费行为的迅速成形。2008年，国内最大的C2C平台淘宝年交易额为999.6亿元，这被人们视为网购市场的发展节点——其交易额约占全国社会消费品零售总额1%，相当于当年每一个中国人在淘宝上平均消费80元。根据国际网络零售研究会、大连理工大学力迪市场营销研究所联合淘宝网做的《2008 年消费者网购行为调查研究报告》，淘宝网里有超过一半的会员是在2008年注册，比例达到52.3%。

   当线下的消费者摇身变成线上的“买家”，当有越来越多的“重度网购者”出现的时候，传统品牌企业无可选择地要为变身为专业的“线上卖家”而努力。

   “电子商务未来会是一个趋势，从整个的消费市场，从消费者的使用习惯和购买习惯来说，大家获取资讯越来越依赖互联网。”对于报喜鸟要做电子商务的原因，BONO零售与电子商务的总经理高峰有这样一番理解。

   这种资讯的获取，反过来也将指导企业的决策。互联网上消费者的网购行为，无论从页面的停留时间，图片的点击量，还是购买的金额、数量……能为企业对其目标客户做偏好分析提供了数据依据。这样的分析决策，打破了以往传统企业“以产定销”的模式。如果能实现戴尔的直销模式，先接收订单需求再传递到生产环节，有明确的销售对象，无疑是那些为庞大库存和资金周转压力而感到头疼的企业的优选。

   因此，在高峰看来，“现在线上带来的小比例的销售额并不是重点，你可以把电子商务理解为一个企业储备能力和经验的实验田。” 而探路者户外用品公司电子商务部负责人贾志超的观点也与之相似，“现在电子商务上的举动，其实是为几年以后做准备。”

   对于大多数无线上B2C经验的品牌企业来说，电子商务已经不再是“尝鲜”或者“点缀”，而是一个无法回避的难题。摆在每一家传统品牌企业面前的现实问题是，我在其中的身份将会是什么，领导者，参与者，抑或是又一轮的旁观者？

   一个关于电子商务的有趣预测是，五年以后，“电子商务”这个词将消失。因为未来所有的企业都将使用电子商务，这是一个无法阻挡的潮流。当所有的企业都从事电子商务的时候，传统渠道的颠覆将成为必然。

   但在迎接新变化之前，传统和新模式的博弈不会消停。

   试验田

   传统公司做电子商务的模式分为三种：第一种是平台合作模式，即企业与B2C平台合作；第二种是代销模式，企业把品牌的网络代理权授权给网络服务商，服务商不拥有产品所有权；第三种则是企业自建网站。

   淘宝、京东商城和红孩子获益于第一种模式，五洲在线则是第二种模式的代表。对于第三种模式，亿玛科技董事长柯细兴表示，“（如今）小部分知名传统企业都在电子商务这块有了想法与规划，已经到了以自建电子商务团队与自有品牌网上商城的时候了。从未来电子商务发展来看，这类企业显得更有后劲”。2009年开始，包括亿玛在内的服务商，发现有越来越多的企业自组团队，建了自己的电子商务官网，有些企业则更早一点，“我们服务的中粮，百丽，海尔等企业，都是在去年年底形成电子商务规划。”

   起步较早的佐丹奴（00709.HK）和达芙妮（00210.HK），根据受访的负责人表示，电子商务为集团贡献的营业额均不到总销售额的1%。根据两家公司2008年报提供的信息，佐丹奴和达芙妮在国内分别有909家门店和2849个销售点，2008年营业额分别为47.1亿港元和52.893亿港元，也就是说，这两家企业在国内电子商务的收入，都仅在千万元的量级。

   2004年，佐丹奴的电子商务部门成立，在e-giordano.com上销售所有产品，每一季度有2000多款左右。佐丹奴的网上价格要比线下便宜2%。而达芙妮是在2007年8月上线，选择部分产品上网，还有新娘鞋等作为官网专供产品，以此规避与线下门店的直接竞争。

   与达芙妮做法相似的是，北京探路者户外用品股份有限公司（下称：探路者）选择以尾货作为切入点，线上的价格要比线下价格低，所以其电子商务部门只能走库存差和地域差的竞争方式，对于探路者来说，电子商务事实上是一个补空的性质。

   可见，除了佐丹奴的“全货上网”，其他企业多是抱着“试验田”心态，其小心谨慎主要缘于担心积累多年的经销商渠道，有可能在网络力量的引导下，让线下市场的销售受到影响。

   线上和线下的博弈结果，常常成了企业考量电子商务到底要做得多大的“航向标”。但大多数企业，选择的是向线下的经销商妥协。在他们看来，线下渠道的铺货效果立竿见影，但电子商务的建设，他们还摸不着方向。

   佐丹奴集团首席信息官侯彤表示，“我们也曾接到特许经营商的投诉，因为网上的价格比网下便宜2%。所以，有可能出现到店试衣，回家上网购买的情形。”对于这种情况，侯彤提到，“我们会和他们解释，这些客人其实也是增加到店率，帮助他们销售产品。”

   不过，考虑到线下渠道商的感受，侯彤和技术开发人员一并合作，开发出了一套系统，让客人登录网站后，系统通过自动识别网购者的IP地址，在其浏览的产品下面，列清楚每个产品在其所在城市门店的地址，刺激消费者到当地就近购买。

   这套系统的优势，在于无论消费者来自哪个城市，系统都能自动与线下门店的库存品种和数量对接。这样，如果对2%的差价不敏感的客户同样会选择到网下门店购物，侯彤认为，这种资源的互补利用，佐丹奴的特许经营商们，后来也都逐渐接受。

   佐丹奴的做法，事实上也是力求平衡一种利益：希望线上线下渠道的利益尽可能的统一在一起。

   “由于有巨大的既得利益，所以在战略调整上一旦有损伤既得利益的可能，就会出现巨大的内部反弹。”派代网版主冰寒这样表示。许多企业既想，但又抱着“遮遮掩掩”的心态，使得推广都不敢大张旗鼓，这种矛盾的心理比比皆是。

   “不过，经销商的担心更多的是一种心理上的反应，因为网购的销量所占比例之小，对传统渠道根本谈不上冲击。但他们敏感地意识到危险，因为一旦形成一种趋势，企业偏重网络渠道的建设后，传统渠道的萎缩有可能是必然的。”走秀网副总裁龚文祥如此表示。

   指南针

   新商业模式的来临，对于传统企业来说，如果他们不愿意张开双臂拥抱，那有可能会被那些喜欢在网上购物的人群抛弃。

   “我们很了解鞋。但是我们不太了解在线上网民需要的是什么。”达芙妮电子商务总经理任兆年这样表示。

   任兆年的这种“谦虚”，缘于网站上得到的数据。“有时点击量大的产品并不一定卖得好，最难的就是不知道人家想买什么。”

   这种分析预测碰到的问题，同样是企业线下采购部门的困惑。但电子手段的运用，无疑能让数据传递得更快，如何处理这些数据，则成为各家公司电子商务的核心竞争力。

   在佐丹奴电子商务部门，有专门的分析员。他们把数据变化反馈到侯彤，然后每周开会的时候，侯彤会把一些数据与其他部门共享。“例如什么款式的衣服最受欢迎，佐丹奴香港网站、韩国网站的哪款T恤卖得最快，我们都是协同合作去完成对那些数据的分析和运用。”

   而在达芙妮，任兆年则表示，现在网站上，根据哪一双鞋子卖得最多，或者是哪一双鞋子点击量最大去调整产品，随之而变的则是这些鞋子的价钱，“还有是否要降价都要考虑”。此外，“有一些鞋子可能销售不好，你就要考虑一些促销的手段。点击量很大为什么没有购买，是不是价钱的问题？是不是价格一调就可以卖，也不一定。”

   如今，达芙妮官网的销售量如今能做到日平均300—500双左右。但这个网站并不销售达芙妮所有的产品，还是依靠对点击量、购买量的数据分析，来调整网站的目录，以及仓储和物流的情况。

   对于通过数据来研究消费者心态，侯彤打趣说，“哪一款的衣服好卖我都非常清楚，有时我会觉得自己像是销售部的。”

   的确，相比起网上销售，“线下店铺的衣服，只有等卖了我才知道它（好卖），但顾客有没有试穿了，或者接触了衣服，我们是不知道的。但在网上，很多人点击，但没卖出去，我们会看什么原因。”侯彤的说法与任兆年类似，“是不是价钱的问题，是不是有些东西客户不清楚，我们会做分析，做一些应对（的措施），这反而是店铺做不到的”。

   侯彤表示，这套数据分析的基础，依靠的是佐丹奴的IT系统。“我们是先电子再商务，但有些网站是先商务再电子，所以可能我们的基础会更扎实一些。”

   网站数据能否成为企业生产的“指南针”，很多传统企业并未想清楚，这到底是一个概念，还是一个未来可以期待的商业流程变革的方向。但如果这种数据获取已有了成熟模式，通过分析消费者的购买心理，实现“先销后产”模式的转变，也许并不是件难事。但回到现实，企业在打开想象之前，还是先解决已经看得到的问题：后台的搭建。

   后台革命

   与销售模式相比，电子商务对传统品牌企业更大的改变发生在以物流为核心的后台运营体系之中——让公司的物流体系适应网上销售的需要。

   “达芙妮的物流是一箱一箱出去的，而现在要一双一双的给客人。” 达芙妮电子商务总经理任兆年告诉记者。按照达芙妮此前的仓储模式，从箱子拆开到一双一双摆开，再到分拣，800双鞋的工作量要3、4个人就要工作整整一天。

   在林砺看来，做B2C生意，李宁遇到的最大挑战就是流程再造。

   李宁网店经销的产品需要由在上海的仓库统一发货，而这个仓库同时也是李宁传统渠道在上海的仓储中心，之前该仓库都是进行大宗的业务处理。随着网站流量的增大，仓库每天的发货量也越来越大。来自零售渠道的业务对于分拣的准确度和速度要求更高。

   开业不久，李宁网店的产品种类就从200个蹿升到600个，仓库的压力进一步增大，在淘宝商城正式上线前两个多月的时间中，林砺和她的同事都不记得画了多少张流程图。

   李宁电子商务部翁锦毅告诉记者，在李宁开展电子商务前重点考虑的问题之一，就是传统品牌企业能否基于B2B业务结构，对于B2C业务进行扶植与延伸。

   据翁锦毅介绍，李宁公司90%的业务甚至于更多的业务是通过和经销商发生协议，但是电子商务不一样，从整个快速响应的要求到我零单给消费者的发货，到最后的派货，整个过程都是B2C的，它要求整个物流环节、资金环节、信息环节都是要具有B2C特质的，这事实上对很多从事电子商务的服装企业有非常大的挑战和要求。

   “电子商务是集中式物流管理，地面店形式走的是批发式的物流管理，所以，做电子商务必然会对现有的物流体系带来冲击。”贾志超说。

   “电子商务是一个非常复杂的体系，每天销售十几单、几百单、几千单、上万单，运营的流程是完全不同的，企业想要完成这四步的跨越非常困难，但市场却在按照这个节奏发展。”梁凯告诉记者。在日销售100单的时候，企业只需要在最基本的客服上下功夫，但当日销售超过500单时，就需要设计、生产部门在货品结构上的支持，日销售超过1000单，必须要有后台的供应链的全面改造。同样，日销售1000单的运作团队跟1万单的运作团队差别巨大，当日销售达到1万单时，就需要京东、当当这样专业的B2C平台来运作。

   据了解，不少传统品牌企业放弃尝试的原因并不在于不看好电子商务市场，而是网上销售对仓储物流等运营流程产生的冲击影响了企业尝试的决心。五洲提供的仓储服务，就是客户用传统批发式的物流模式将产品转入五洲的货架式的仓储中心里，由五洲发给买家。这个“缓冲”，就是为了解决网上销量处于起步阶段，尚不愿意对原有仓储体系进行改造的传统企业。

   在贾志超看来，是否选择改变原有的物流模式，其实关系到企业的战略选择，在线下渠道带来的收入占主要地位、线上渠道只是补充的情况下，传统品牌企业与其改变原有的后台运营模式，不如将电子商务业务外包以降低难度，否则，成立一个独立的运营体系，独立生产、设计、物流可能是更好的选择。

   就如今而言，虽然企业选择的做法各异，但更重要的是，当一种新的商业模式来临时，企业是否具有紧迫感，以及是否做好了变化的打算。

   紧迫感

   哈佛商学院的终身教授约翰科特曾在《紧迫感——在危机中变革》一书中指出，如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感，是企业在冲击面前能否成功完成变革的首要条件。而得到“真正的紧迫感”之前，企业往往被自满和虚假的紧迫感所迷惑，自满的结果是：行为没有变化，忽视组织面临的新机遇和新风险，只关注内部，一切按老规矩办。虚假的紧迫感的表现则是焦虑并且抵触，进入狂热行动的状态。

   虽然纷纷招兵买马、投资建站，穿梭于各种电子商务的论坛之中，但是显然，对于传统品牌企业来说，“足够大的人群”并不包括自己线下渠道的经销商们，即使包括，也只是处于焦虑、抵触的“虚假的紧迫感”之中，企业在线上的举动，往往引来线下的投诉。事实上，跟物流改造相比，传统企业更大的顾忌来自线下渠道的既有利益格局，到目前为止，传统品牌企业绝大部分收入的来源来自线下。

   探路者的例子就是一个很好的证明。2008年春节后，贾志超就没闲着，构架销售网络、调整后台物流体系、搭建电子商务团队，是摆在贾志超面前的三件大事，虽然是户外用品行业第一家开始电子商务尝试的企业，但与相邻的运动产品相比，探路者的反应并不算快，而且，根据目前的定价的指导思想，贾志超现阶段能做的，只能是预热。

   如果“先销后产”的大规模定制时代来临，线上销售带来的深层次冲击将不仅限于线下渠道，而是工业经济时代的产物之一——传统品牌企业的“产销”模型。那么，电子商务所带来的传统品牌企业的内外变革，无论是供应链的改造还是更直接的接触消费者，都将可能成为其掉转船头的开始，但关键是，身处其中的传统品牌企业，是否能“在足够大的人群”中建立“足够强”的紧迫感。

   “慢心态”下的“快商务”

   21世纪经济报道  张天阔

   5月27日，当一位广告服务商提出了用线下门店来给BONO（宝鸟）做销售和展示时，高峰表示出极大的兴趣。高峰是BONO零售与电子商务的总经理，广告商给的建议是，愿意把数家位于社区的门店资源与BONO共享。

   BONO是一家走衬衫直销路线的公司。不过与行业内最早开始实践网上卖衬衫模式的PPG和Vancl（凡客诚品）不同的是，BONO背靠着传统服装制造商报喜鸟（002154）集团。因此，BONO的布局既包括网上的e-Bono的电子商务平台，也包括线下的Carl Bono和Bono Tailor这两种定位有别的定制店，做着“团购+零售+定制”的业务。

   不过，就线下的门店数量而言，高峰显然觉得并不足够。但如果要继续开辟线下的门店渠道，年轻的“裁缝”BONO，口袋里是否准备了足够的银两？

   “现在集团已经不再给我们投入，原因是BONO已经能依靠自身的利润进行良性滚动。”高峰虽然不愿意透露具体的盈利数字，但他表示，电子商务已经做到了“几百万、上千万的规模”。

   BONO虽然早在2001年成立，但正式推出电子商务是在2007年。由报喜鸟集团和BONO服饰公司投资的男装直销品牌BONO于当年7月成立，10月28日推出E-BONO，BONO从B2B的团购业务拓展至B2C。而2008年3月，报喜鸟宣布收购BONO服饰80%的股权，通过收购，集团增加包括电子商务等新的收入来源。

   安信证券发布的分析称，报喜鸟“收购宝鸟后，对业务进行大规模的整合，使得宝鸟2008 年实现营业收入4.13 亿元，同比增长88.70％，净利润为3412.59 万元，同比增长115.52％，其中，职业服团购业务的快速发展是宝鸟业绩快速增长的主要原因。”

   可见，网上零售业务在BONO里面的占比很小，如按一千万的年收入来计算，这部分业务不过只占据了BONO整个营业额的2%。不过，在高峰看来，“你可以把它（电子商务）理解为一个所谓能力储备和经验储备的试验田”，而依靠这片试验田，报喜鸟和BONO，都能在信息化的路途上走得更远。

   “快”变化：动态库存的订单分解

   从传统业务到电子商务，高峰的体会是，库存方面，“以前是大周转，现在变成要有一个动态的库存”，发货上，“以往做团购业务是按订单来组货，现在要加配货员来组货”。这些不过是变化中的一小部分。

   具体说来，高峰每天的一项重要工作就是观察库存报表，根据销售情况及时向工厂下订单补货。在面料齐全的情况下，工厂的生产周期是7天，换言之，高峰要关注的就是7天的动态库存，“如果一款产品在7天内卖出30%，我就要考虑是否下订单了。因为现在下了订单7天后才能入库，这段时间内很可能再卖出30%，那时这款产品的库存就只剩下40%了。同样地，如果一款产品7天内卖出了60%，即使我立马下生产计划，也一定会断货。”

   要做到接近零库存，E-BONO就必须将订单、物料与产能在一定周期内进行最佳的生产排列。之后，E-BONO的计划经理将这份生产计划交给后台的大计划部，大计划部再将电子商务与团购业务的订单放在一起统筹。

   这部分信息的处理成了BONO内部最繁杂的环节。大计划部在面对一堆订单时，要按照不同的紧急程度，配合销售体系、生产体系与采购体系，将订单进行最后的分解。

   “譬如，零售与团购的订单合并后，一共要做200件衬衫，对大计划部而言，这200件衬衫是一个总体任务，但它并不会将它处理成一个订单。经过拆解后，工厂可能星期一做50件，星期二做30件，星期三再做120件。”高峰解释道，“我们只需告诉计划部，哪些衣服在预定的时间要送到哪个地点，我们只给结果，它就按照这个计划‘掐头掐尾’，在中间过程进行调控。”

   换句话说，到了生产环节，所有的订单格式完全统一，工厂只关心生产任务与物料管理，至于订单的来源与渠道，对它来说则是“黑盒子”。成品出厂后，便直接进了仓库。

   原先，服务于团购客户的BONO品类较少，数量较大，如今则变成了“少量多次”、“少量多品”。这就使得公司的仓储和物流体系必须适应网络直销的需要。

   仓储环节的明显变化是货架的区隔。眼下，BONO与E-BONO分别占有一个库位，团购业务的产品按订单摆放，网上零售的产品则按种类陈列，与之对应的是，ERP的仓库管理模块下有两个不同的入口，但都是在同一套系统下完成发货流程。

   “电子商务增加了配货的环节，这就需要新的基层人员加入。”高峰称。可以预见的是，随着零售销量的不断增长，这种分拣的准确度与速度要求无疑将越来越高。

   “慢”心态：差异化定位的背后

   对电子商务的推崇，倾注了服装企业对快速反应与压缩渠道成本的强烈渴望。不过，高峰最近却“反其道而行”，从线上延伸至线下，开起了门店。

   BONO的线下门店分为两个品牌，Carl Bono及Bono Tailor。前者为高级定制，采用全手工裁剪缝制，主打金领市场。去年10月开业的Bono Tailor则已陆续开了四家店，店里直接销售E-BONO的线上产品，同时兼做价格相对偏低的时尚定制。

   也就是说，Carl Bono的渠道形态是门店，Bono Tailor则是门店与电子商务的结合。将线上与线下渠道打通，用两种方式彼此拉动，是高峰经过深思熟虑后作出的决定。

   “电子商务的覆盖面更广，运营成本与价格更符合年轻白领，但他们对品质缺乏实际体验，对品牌的接受度就会很慢。Bono Tailor的开张，既可以增加电子商务的可信度，又能做更高级的产品和服务。”显然，网上一件衬衫的价格不会超过300元，而定制西装和衬衫的平均金额很可能是3000元。“这样一来，门店就有了独立造血功能。”

   不过，开线下门店并不意味着E-BONO将获得更高的毛利，在高峰眼里，它更像是业务尝试过程中“进退自如的战略布点”。

   事实上，E-BONO的网上平台之所以要增加线下渠道的布点，正是由于之前走的一些弯路。高峰清楚地意识到，由于产业背景不同，如果仅做线上，BONO的电子商务并不具备与Vancl这样的企业竞争的资本。

   一重一轻的两公司，最大的差异便是在营销成本的控制上。翻开报章杂志，不难发现Vancl的广告铺天盖地，这样大的营销投入，是BONO短期内无法企及的。

   “我想，这更多的是一种心态问题。Vancl是风险投资催生的，对方说你要快速成长，我给你钱。钱不是问题，然后成长速度和增长率是问题，所以说这个钱他拿到后也不心疼，赶紧花。我们是实体企业投资的。融资起家的公司和实体产业投资的公司，这（两）个心态是不一样的。”

   与Vancl的巨额营销相对的是，它的产品价格却并不高，68元的体验价衬衫是其广告销售的主推产品。“广告打得越快越狠，成长势头就越可能起来，再配以低价格，便能强有力地拉动销售。”不过，这种“营销成本大，价格定位低”的财务模型并不被高峰看好，因为它意味着利润的丧失。

   高峰所指的“弯路”是，电子商务E-BONO最初设计的品牌定位、面料工艺到最后的成本核算与Vancl走的是同一路线，但不同的是，BONO“投不起广告”。

   “举个例子，如果路边有10个路牌，9个是Vancl的，一个是BONO的，两者同样的价格，我的营销投入是它的九分之一，但我的销售收入绝对不会超过它的九分之一，有可能是它的十二分之一。”高峰解释道，“换言之，谁的声音越大，谁的产品就卖得越好，这是不成比例的。”

   于是高峰发现，缺乏又快又狠的广告支撑，如果BONO在价格定位上与对手没有区别，便只能甘拜下风。

   “如果我的价格比对手更低，那结果只能更不赚钱，因此，BONO必须做高定位的产品。事实上，BONO自身的优势也具备做精品的能力。”于是从那时起，E-BONO的主要产品定位便在300元左右。

  接下来的问题是，网络直销与电话销售往往适合做低价位的产品，中高价位的服装必须放入门店展示，由此，高峰近期布局的线下门店就起到了“教育补充”的作用。换句话说，高峰将营销成本从纯粹的广告投放转移至线下的渠道建设。

   这样一来，也许就能理解为什么在拥有定制店后，高峰还对广告服务商提出的新门店感兴趣了。

   在此基础上，高峰希望将线上与线下渠道进行联动，发挥协同效应。譬如，一位客户在门店购物后，门店可以发给他一张贵宾卡，建议他下次去网上购物。“如果客户下次在网上下了单，这个业绩当然也要算门店的一部分。”

   同样地，门店与网站也采用虚拟的独立核算，高峰定下的目标是，“今年各个渠道都要盈利，电子商务的销售额要达到2000万。”

   先“除草”，再“施肥”

   21世纪经济报道  张天阔

   传统企业“探路”B2C，常会以为这块“试验田”上是白纸一张，实际却是“杂草丛生”。不少货源不明的小卖家们在包括淘宝在内的平台上销售，被称为“A货”、“水货”、“冲货”的产品在网上买卖火热。虽然炒热了买家的热情，但让线下经销商投诉不断，也挡住了品牌企业进军B2C市场的脚步。

   七匹狼公司董事长助理胡军就曾说过，七匹狼开展电子商务业务，首先做的工作就是整顿线上渠道，在跟淘宝网法务中心的合作里，七匹狼每个月要整顿大约30家未经七匹狼公司授权擅自用七匹狼商标或名称的网店。

   2007年，刚刚“上网”的探路者就面临这个选择时，也做出了同样的决定。当时，探路者将网上独家代销权授权给了北京山水风尚公司，并由山水风尚出面，与淘宝平台上的法务中心合作清理探路者的网上卖家。

   然而，经过一年的合作，探路者的线上交易额并没有因为拔除了“杂草”而迅速增长，2008年仅百万左右的销售额也没能达到占公司总零售额1%的目标。由于在清理市场的同时并没有推出相应的销售政策，“拔草”行为反而打击了品牌在网上的销售氛围。

   在本来就不火热的户外用品交易区中，买卖双方在探路者的严打下将注意力集中在了CROCS等监管不严的国际品牌上，在淘宝户外用品网品牌交易排行中，探路者并没有排入同类品牌的前10名。探路者电子商务部成立后，面临的第一个挑战就是要恢复本品牌的网上销售气氛，探路者意识到，单纯依靠品牌商的电子商务团队无法占据所有的网上份额。

   2007年林砺出任李宁电子商务部总监时，这个矛盾相比七匹狼和探路者显得有过之而无不及：将近1000家渠道不明的商家在淘宝等电子商务平台上铺天盖地的出售李宁的产品。

   “成立伊始，我们就有一个想法，网络渠道的管理本来就有重要的意义，我们不能面对这1000多家网店装作没看见。”林砺告诉记者。网络上的1000多家网店没有任何人管理和规范的，完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。这些卖家在侵蚀李宁利益的同时，又确实给李宁品牌带来了线上的覆盖面。

   要避免“清理”带来的损失，又要避免陷入与1000个对手之间的被动竞争，李宁选择的办法，是通过“抓大放小式”的授权，将有实力的大卖家纳入李宁的线上销售体系，再通过大卖家来影响中小卖家，一步步将线上渠道规范起来。据业内人士介绍，同样是清理线上卖家，李宁会选择低价销售库存等营销手段，而不是强行整顿。

   “在目前众多品牌企业的电子商务尝试中，李宁的模式可以说是最多元的。”五洲电子商务CEO梁凯告诉记者。这家成立于2008年的电子商务外包公司目前在帮助包括李宁、探路者、百丽等品牌企业拓展电子商务业务。

   李宁的尝试给这个必选题带来了新的选项：收割。事实上，包括李宁和探路者在内的大多数传统品牌企业并没有分享到太多中国网络购物市场增长的好处，如何从切入市场开始借势，将不利转换为有利，是摆在传统品牌企业面前一个很现实的问题。

   事实上，李宁除了由电子商务部直接运营的淘宝商城直营店外，还有由超过300家的经销、代销商组成的线上销售体系，而李宁的官方网上商城的运营，则交给了五洲这样的电子商务外包公司。在梁凯看来，李宁的目的，就是不断尝试不同的网上销售可能并从中学习，这也是李宁电子商务近年来发展迅猛的主要原因。

   副牌变王牌？

   21世纪经济报道  张天阔

   一直做出口业务为主的杨建明，如今不得不开始考虑国内业务。一场金融风暴来袭，疲软的外需首先波及的是这些OEM代工厂商。工厂在广州，出口额在3000万元左右的一位鞋业公司老板，对于如何“入市”一时还摸不着方向。

   6月3日广州举办的一场电子商务论坛上，杨建明在现场提了两个问题：如果要做电子商务，线上和线下如何结合；第二个问题是他困惑已久的，那就是“网上到底有没有品牌”。

   今年4月，另外一位也曾专注做出口的企业主余启明，在外贸加工重镇东莞做了一个演讲，演讲的题目叫做《我的网络营销》。这个年轻人所在的企业——无锡红旗日化装备有限公司（下称：红旗日化），同样面对着国际经济危机带来的业务萎缩，他选择的做法是，用一个新的品牌在网上推广，线下的工厂提供生产资源，打开国内市场。

   利用电子商务的方式迅速弥补在品牌和渠道上的短板，是部分外贸企业在压力下选择的转型模式。除了红旗日化之外，还有“麦包包”、“飘飘龙”、“缪诗内衣”、“斯波帝卡”等众多来自外贸企业的网络品牌，也都借助电子商务平台发力。

   “副牌”资源

   成立于1987年的红旗日化，早期依靠向日韩出口乳化机、化妆品原料以及半成品，其每年都保持着差不多20%的收入增长。

   然而到了2008年，增长陡然停滞，在不到5000万的收入中，仍有超过20%的收入没有回款。于是，内销市场的开拓再一次摆上了红旗日化的议程。这一次，余启明说服他的父亲选择了电子商务，推出了自己的化妆品品牌“植物语”。

   其实，“植物语”起初不过是红旗日化的一张“副牌”。

   此前为了不影响与大客户的合作，外贸企业常常注册了一个自有品牌，但一直作为“副牌”藏着。出口量萎缩之后，这些副牌成为了代工企业转身一搏的最后机会，将“副牌”打入国内二、三线市场。

   习惯了接大单子，对于在网上做销售搞服务这些琐碎工作很难适应。所以余启明认为，“外贸商的‘工厂’式心理会影响一个公司的判断——做代工的时候一个单子就几百万，同行们最简单的想法是，有这功夫（做品牌和渠道），我还不如再等等，还不如去谈一个大客户，或者拿下一个二三线城市。”

   但是，出口环境变得糟糕起来，让这些企业不得不找出以往藏起来的“副牌”，他们甚至把这些品牌当成是“王牌”。

   “这是一个选择，你是愿意走上网这条路，还是想着多拿一些资金一个城市、一个城市的攻下来。”余启明说。除了启动投资少外，电子商务至少有两个相对于线下渠道更吸引他的地方，第一是对厂商而言更高的利润，第二是降低了回款的难度。

   “网络上的利润比起传统渠道来讲，不是小了，而是更大了。”夏祖军告诉记者，“传统的方式中，产品到达消费者手中要经过批发商、分销商、经销商，在到达用户前，每一层的截留都达到百分之二十到三十利润，网络销售把这部分资金节省下来了。”

   “蚂蚁式”营销

   “对于代工企业来说，电子商务是打品牌做渠道的一条捷径。”余启明说。不过，“当我的父亲第一次听说淘宝上一条广告一天需要6万元时非常惊讶，因为在上海，新民晚报的广告也才6万元。但随着植物语的滚动发展，公司已经开始认同这个新的渠道。”

   认同的原因，在于网上渠道弥补了代工企业转内贸的显性短板，而且也将一个红旗日化从未正面接触过的角色——最终消费者，带到了一个前所未有的近距离当中。

   “做代工的时候我只需要抓住几个大客户，但是做B2C，我们要面对真正使用我们产品的人，他们是谁，在哪儿，我们一点概念都没有。”余启明说。如何为自己的产品找到更为准确的定位和消费人群，并通过网络营销手段让自己的产品到达消费者，对于以接单和生产为核心能力的代工企业来说，并不容易。

   在植物语品牌上线初期，余启明的电子商务团队自己做两次市场调查，一次是样本为200多份的电话访问，还有一次是样本为1200多份的网上调研问卷。目的就是要为植物语找到最准确的用户范围。调研结束后，余才有了一个基本的判断：植物语最主要客户的年龄段将在18—28岁之间，主要是大学生和刚刚工作毕业两三年的白领。植物语曾有一款给国外大品牌配货的眼霜产品，定价在70元左右，但在网上的销售一直不好，后来余启明发现，这是因为植物语的主要客户还没有使用眼霜的习惯，而眼霜的主要消费群体——熟龄的消费者，又更推崇国外品牌，不在植物语的影响范围之内。

   “这些消费心理是我们接下来希望改变的，到目前为止还无法打破，但无论如何，我们至少要先了解它。”据余启明介绍，犹如线上销售化妆品缺少实体店带来的体验，所以，目前植物语正试图通过各种形式的营销活动大量派发小样和试用装，来增加客户的体验机会，在赠品上的投入，已成为现阶段最大的成本。

   进入内贸的战场，做销售、打品牌、搞服务、经营客户，无论是网上还是网下，外贸企业都无法避免这些最为基本的环节，只是在电子商务里，这些问题体现的更为直接，所以，继续观望，仍是大多数未摆脱“工厂式”惯性的外贸企业的基本态度。

   “刚上网接触代理商的时候，我们也有‘抓大’的心态，只愿意跟两三个皇冠的网商谈，到后来才发现，这些大卖家的配合度并不是最高的，愿意跟一个初创品牌一起发展的，反而是那些两三钻的中等卖家，互联网的特性就是聚沙成塔，而不是一口吃个胖子。”余启明这样表示。